Alternative Hypothesis

무엇이 다음을 괴롭게 하는가

coolpint — 2010-03-09 15:15:50.0

최근 한국 인터넷 기업들이 겪고 있는 어려움을 기사로 쓴 적이 있습니다. 모바일 인터넷이 새 성장동력일 것으로 보고 기대를 했는데, 뚜껑을 열어보니 스마트폰 시장은 워낙 거인들이 이미 확고히 점령해 둔 상태라 비집고 들어갈 틈이 없었죠. IT 동네가 원래 몇 년 뒤진다는 게 그만큼 무서운 동네니까요. 그래서 그냥 현재 할 수 있는 거라도 잘 해보려고 했는데 그것도 여의치 않다는 불만이 나왔습니다. 규제 문제가 국내 기업을 역차별하고 있다는 거죠.

규제 문제를 제기한 건 주로 다음이었습니다. 이 회사는 제한적 본인확인제, 지도 해상도에 대한 규제, 개정된 저작권법, 수사기관에 대한 e메일 기록 제공 협조 등이 구글과 같은 해외 기업에겐 제대로 적용되지 않아 이를 잘 지키기 위해 노력하는 다음이 상대적으로 손발이 자유롭지 못하다고 주장했습니다. 약간 독특했습니다. 왜 NHN이나 SK커뮤니케이션즈는 별 말을 않는데, 유독 다음만 이런 규제에 민감하게 반응하는 것일까요.

우선 구글이 상대적으로 이익을 보는 측면이 있다는 건 사실 같습니다. 옳고 그르고의 판단은 제가 할 문제가 아니고 법학자나 사회학자 또는 정치를 하시는 분들이 생각하셔야 할 것 같지만, 적어도 현실적으로 정부의 여러 조치들이 있고난 뒤 구글이 한국에서 의미있는 시장점유율 상승을 경험했다는 통계적 사실은 엄연히 존재합니다. 그래서 저도 기사에서 약간이나마 규제의 문제를 다뤘습니다. 국내외 기업들에게 규제가 공평하게 적용돼야 한다는 건 어찌보면 당위의 문제입니다. 국내 업체가 역차별 받는다 느끼는 현상 자체가 존재해서는 안 되는 현상이지요.

이와는 별개로 도대체 왜 똑같이 차별적으로 규제를 받는다 느껴 마땅할 경쟁사업자들이 가만히 있는 동안 다음이란 회사만 불만을 내비치는 걸까 생각해봤습니다. 다음에서는 이 회사의 사용자 집단에서 그 답을 찾더군요. 회사 측 설명에 따르면 다음의 서비스 개편시 중요한 의견청취의 대상이 되고, 타 사용자에게 영향을 미칠 수 있는 '핵심 소비자군'은 30대 후반에서 40대에 이르는 이른바 '386세대'들입니다. 이게 언제부터 이렇게 된 것인지는 모르겠는데, PC통신에 익숙했던 세대들이 2000년 전후로 다음의 한메일 사용자로 넘어왔고, 자연스레 여기까지 온 것 같다는 게 제 생각입니다. 사실 트래픽 통계로만 따져보면 네이버와 다음 소비자 사이의 데모그래피는 크게 다르지 않습니다. 네이버가 연령대와 성별이 좀 더 고르게 분포돼 있고, 다음이 40대 사용자에서 약간 강점을 보인다는 것 정도가 다른 점이죠. 문제는 이들의 활동입니다.

뉴스 댓글이나 커뮤니티 서비스의 특성에서 볼 수 있듯, 네이버의 사용자군은 매우 젊습니다. 다음은 이보다는 정치색이 뚜렷하고 조금 더 나이많은 사람들의 집단처럼 느껴집니다. 실제로 회사 측의 설명에 따르면 '아고라'와 같은 다음의 대표 서비스에서 열심히 활동하는 핵심 사용자들의 상당수는 386 세대라고 합니다. 이들이 떠나면 다음이 흔들릴 수밖에 없는 구조이죠. 그래서 제한적 본인확인제 같은 제도가 다음에 치명적이라는 겁니다. 정치적으로 예민한 386 세대들이 온라인에서 자신의 실명 정보를 공개하는 걸 '표현의 자유 제약'으로 받아들인다는 설명입니다. 전 익명성에 기대어야만 정치적 의사표현을 할 수 있다면 그건 우리 사회가 아주 치명적인 문제를 겪고 있는 반증이라고 생각합니다. 갑자기 한국이 민주국가가 아닌 사회로 전락하는 셈이니까요. 의사표현은 실명으로 하는 것이 사회 발전에도 도움이 될 겁니다. 그리고 한국 사회란 곳이 익명에 기대어야만 의사표현을 할 나라라고 판단하시는 분들에게는 결코 동의하지 않고요. 다만 익명성을 실명으로 전환하는 과정을 강제해야만 하는지, 그걸 강제로 할 필요가 있다면 언제까지 어떤 기준으로 강제해야하는지, 시민들이 자유롭게 어떤 합의를 이룰 가능성은 과연 어떻게 생길 것인지에 대해서는 더 깊이 고민을 해봐야겠죠. 하지만 아마도 이런 제 생각은 저 세대의 분들에게는 아주 순진한 생각으로 받아들여지는 모양입니다. 서른넷의 아이아빠가 이다지도 순진한건지, 그 분들의 과잉의식인지는 각자가 판단할 몫이지만요.

어쨌든 이런 이유로 수사기관이 다음의 e메일 내역을 받아가서 수사과정 중 내용 일부를 언론에 공개한다거나, 제한적 본인확인제가 적용돼 자신의 실명이 파악될 수 있다거나 하는 문제는 유독 다음에서는 아주 중요한 논쟁거리였습니다. 실제로 이런 규제로 인해 실명확인을 해야 한다거나, e메일 수사에 협조한 내용이 공개될 때마다 다음의 방문자 수는 10%씩 감소하는 등 크게 출렁였다고 합니다. 반면 상대적으로 이런 민감한 정치이슈에서 벗어나 있던 경쟁사들은 이런 규제 문제를 심각하게 느낄 필요도 없었던 거죠.

규제란 원래 그냥 하늘에서 떨어지는 게 아닙니다. 만들어질 때 나름대로 여러가지 여론 향방을 감안하고 사회적 필요와 합의를 거쳐서 만들어지는 거죠. 제한적 본인확인제 또한 그랬습니다. 익명성에 기대어 개인의 명예를 훼손하는 저열한 인터넷 문화도 우리 가상사회의 어두운 측면임에 틀림없었으니까요. e메일 수사기록 협조도 마찬가지입니다. 범죄 수사를 위한 개인정보의 일정정도의 침해는 우리가 이 사회를 유지하기 위해 공권력에게 허락한 사회적 약속입니다.

다음에선 어떻게 규제가 변하면 좋겠다는 얘기는 전혀 하지 않았습니다. 기업의 영역이 아니라는 겁니다. 어느 정도는 맞는 얘기입니다. 하지만 그래도 어떻게 변하면 좋겠다는 생각을 좀 더 해보면 어떨까요. 규제란 100% 선도, 100% 악도 아니기 때문에 이해당사자들이 계속 바꿔나가야 하는 제도입니다. 최근 이탈리아 법원은 한 소년의 명예를 훼손한 동영상이 유튜브에 수개월 동안 올라와 있는 걸 방치했다는 혐의로 구글의 미국 본사 임원들에게 실형과 집형유예를 선고한 바 있습니다. 그 과정에서 이탈리아 법원은 미국법을 열심히 공부했을테고(대륙법과 영미법은 출발의 철학부터 꽤 다르다고 합니다) 두 대륙 사이의 문화적 차이를 고려했을 것이며, 사회적 여론도 꾸준히 살폈을 겁니다. 그 뒤에도 실형을 선고했다는 건 인터넷에는 국경이 없어도 국민의 피해를 막기 위한 국가의 책임에는 국경이 있다는 뜻이었겠죠. 구글은 물론 항소할 예정입니다. 이들의 철학은 이탈리아 법원과 다르기 때문이죠. 한국에선 어떤가요. 규제를 만든 행정당국도 외국 기업을 규제하는 건 흐지부지입니다. 물론 골치아픈 일이긴 할 겁니다. 규제에 역차별을 당하는 국내 기업도 이런 문제에 대한 대안 제시에는 흐지부지입니다. 끝까지 고민하고 논쟁을 진행하며 해결책을 찾아내는 사람이 아무도 없는데 뭐가 달라질 수 있을까요. 우리 기업은 어떤 철학에서 움직이는지 참 궁금합니다.

구글이 자신들의 철학을 내세우는 논리는 명쾌합니다. 그게 그들이 자리잡은 국가의 사회적 합의이기 때문입니다. 구글은 제한적 본인확인제에 동의하지 않습니다. 익명성의 폐해는 수많은 건전한 다수의 자정 노력으로 해결될 수 있다고 믿고, 실제로 미국에선 그렇게 해결되는 경우가 적지 않았으니까요. 구글은 이런 해결을 돕기 위한 기술적 장치를 제공하면서 자정 노력을 지원합니다. 한국에선 어땠나요. 아직도 우리 네티즌들은 '신상털기'에 나서며 쾌재를 부릅니다. 그렇게 개인정보가 인터넷에서 탈탈 털릴 때까지 우리는 아이들을 교육시키지도, 이런 범죄행위에 대한 처벌 규정을 만들지도 못했습니다. '신상털기'를 통해 개인정보를 유포한 네티즌들을 추적해 처벌한 적도 없습니다. 떠도는 개인정보를 지우기 위한 상설 전담부서도 없습니다. 이런 상황에서 피해를 줄여보고자 합의한 게 제한적 본인확인제였습니다. 시간이 지났으니 상황이 변했다면 이를 수정할 수도 있고, 다른 규제로 대체하거나 폐지할 수도 있을 겁니다. 문제는 누구도 그런 진지한 대안을 마련하지 않는다는 데 있습니다. 그저 "해외에선 안 그러는데 우리는 글로벌 표준과 멀리 떨어져 있다"고 외칠 뿐이죠.

지구적으로 생각해도, 행동은 지역적으로 하라던 말이 있지 않던가요.

현실은 다르다지만 때론 도덕교과서가 진실입니다.

coolpint — 2010-03-04 14:44:18.0

협상 관련 책을 펼치면 꼭 도덕교과서 같습니다. 상대방을 먼저 배려해라, 거짓말하지 마라, 내가 원하는 걸 먼저 밝혀라... 그래서 전 이런 당연한 소리는 필요없다는 생각에 협상 관련 책도 잘 안 읽고 협상을 하곤 했습니다. 제가 지금까지 했던 협상 업무 가운데 가장 큰 건은 국내 모 인터넷기업과 했던 협상이었습니다. 터프한 협상 파트너였죠. 계약서 초안을 들이밀며 "이게 다른 곳들이 다 받아들인 계약서니 당신들도 받아들이라"고 요구했습니다. 감정이 상한 저는 절대로 그럴 수 없다고 버텼고, 협상이 마무리될 때까지 약 10개월을 실랑이를 벌였습니다. 작은 협상은 아니었지만 그렇다고 열 달 씩 끌 협상도 아니었죠. 그리고 협상이 마무리되자 저와 상대방 양쪽 실무자들은 서로에 대해 감정이 상할 대로 상했습니다. 상대방에 대한 신뢰도 잃었고, 다음 협상은 저들과는 하고 싶지 않다는 생각을 갖게 됐습니다. 그렇다고 제가 협상에서 많은 걸 얻어낸 것도, 상대가 저보다 많은 걸 얻어낸 것도 아니었습니다.

도덕교과서같은 협상책을 다시 읽게 된 건 지난 두 주 동안 주말마다 대학원 수업을 청강하면서였습니다. 제 커리큘럼에는 빠졌던 협상 과목이 올해 새로 생겼다며 학교 측이 청강을 해보라 권해줬죠. 교수님은 청강생도 시뮬레이션에 함께 참여할 수 있도록 배려를 해주셨습니다. 그래서 시뮬레이션을 진행하고, 수업을 들으며, 협상 관련 책들을 읽게 됐는데 마치 뒷통수를 망치로 맞은 것 같은 충격을 받았습니다.

첫 시뮬레이션은 석유가격 협상이었습니다. A와 B는 적대국인데 C국에 석유를 경쟁적으로 파는 나라입니다. C국은 매월 초 A와 B로부터 석유 가격을 받아보고는 싼 쪽에서 석유를 삽니다. 예를 들어 배럴 당 30달러에 판다면 A와 B는 모두 최고 가격에 파는 겁니다. C는 30달러까지는 지불할 용의가 있습니다. A와 B에서 못 사면 먼 곳에서 석유를 사야 하는데 그러면 운송료 등을 따져서 30달러 이상 줘야 할테니까요. 우리는 양쪽으로 니뉘어 A와 B를 각각 맡았습니다. 처음 제 협상 목표는 상대방과의 담합이었습니다. 함께 30달러에 팔면 양 쪽 다 이익인 게 틀림없기 때문이지요. 문제는 상대방이 담합을 깨고 우리보다 낮은 가격에 팔면 그들은 우리보다 훨씬 많은 석유를 팔아 더 높은 이익을 내게 된다는 사실이었습니다. 제약 조건도 있었습니다. A와 B는 서로 적대국이라 일상적인 외교 관계가 없어 담합이 힘듭니다. 결국 최종적으로 제가 속한 팀은 가격경쟁에 돌입했습니다. 어차피 '신사협정'이란 깨질 수밖에 없다며 상대를 극도로 불신한 것이죠. 속임수도 난무했습니다. 저도, 상대방도, '포커페이스'로 다음번에 써낼 가격을 상대방에게 속여서 알려줬습니다. 그 결과 우리 조는 최악의 이윤을 냈습니다. 1등을 했던 팀은 한쪽이 가격 경쟁에 돌입할 때 꿋꿋이 30달러를 유지하는 파트너가 있던 팀이었습니다. "우리를 믿어라, 우리는 30달러 가격을 지킨다"는 시그널을 상대에게 보내 윈-윈하는 관계를 만들었던 거죠.

두번째 시뮬레이션은 더 인상적이었습니다. 우리는 각자 오페라극장과 한물간 나이든 오페라 배우의 역할을 맡아 협상에 들어갔습니다. 극장은 지금 주연 배우가 갑자기 부상으로 공백이 생겨 한물간 배우지만 '주연 경험이 있는' 이 나이든 배우를 캐스팅해야만 하는 다급한 상황이었습니다. 제 역할은 이 극장의 스카우트 담당 직원이었죠. 극장은 개런티로 이 한물 간 배우에게 4만5000달러를 줘도 좋다는 승인을 했습니다. 전 그것보다 얼마나 싸게 스카우트를 하느냐가 극장에서 제 능력을 인정받는 길이었습니다. 그리고 상대편 배우의 입장은 전혀 몰랐습니다. 그저 그녀가 한물 간 배우라 돈이 궁할 것이고, 허세를 부릴 것이며, 배짱을 튕기리라는 짐작을 했을 뿐이죠.

전 목표를 이루기 위해 그녀에게 1만 달러 개런티를 제안했습니다. 그랬더니 저쪽은 3만 달러 정도를 부르더군요. 4만5000달러보다 한참 낮은 금액이었으니 속으로 이게 왠 횡재냐 싶었습니다. 그런데 조건이 있었습니다. 그 배우가 자신을 전국 방송을 타는 TV쇼에 출연하도록 보장해 달라는 겁니다. 우리 극장의 영향력이면 될 거라면서. 제겐 그런 권한이 없었습니다. 조건을 들어줄 수 없다, 돈을 더 주겠다, 3만 달러는 비싸다... 지리한 협상이 이어졌고 최종 계약서는 3만5000달러에 조건없이 한 번 우리 극장에 단발 공연을 하고 떠나는 걸로 마무리됐습니다. 그랬더니 결국 교수님께 협상을 잘못했다고 된통 혼났습니다. 우리가 한물 간 배우에게 준 개런티가 다른 조와 비교했더니 가장 비싼 편이었기 때문이죠. 조건을 막겠다, 한번만 계약하고 부담없이 버리겠다 생각했더니 결국 돈을 많이 줘버린 겁니다.

반면 1등을 한 조는 겨우 1만5000달러를 줬습니다. 대신 이번 공연이 흥행에 성공하면 다음 주연을 뽑을 때 우선적으로 주연 자리를 검토해보겠다는 '우선협상권'과 한물 간 배우지만 공연 홍보 때 주연 배우로 제대로 홍보해주겠다는 조건을 더 달았습니다. 전국 TV쇼 같은 무리한 조건은 하나도 없었습니다. 추가 비용이 들 일도 없었습니다. 어차피 공연 홍보는 해야 하고, 공연이 성공하려면 주연 배우 홍보도 잘 돼야 하는 것이니까요. 이번 공연의 흥행이 잘 된다면 이 배우는 한물 간 배우가 아니라 화려하게 재기한 배우가 되는 셈이니 다음 주연을 뽑을 때 우선협상권을 주는 건 당연한 일입니다.

상대방은 왜 이런 불리한 조건을 받아들였을까요? 제가 극장으로부터 받은 지시사항은 '돈' 그리고 무조건 저 배우를 이번 공연에 캐스팅하라는 것 단 두 가지였습니다. 저는 몰랐지만, 여배우를 대신해 협상장에 앉은 제 파트너(여배우의 에이전트)가 받은 지시사항은 "무조건 주연 자리를 따오라, 무료라도 괜찮다"는 것 하나였습니다. 한물 간 배우의 유일한 이해관계는 내가 아직 한물 간 게 아니라는 걸 세상에 증명하는 것 뿐이었던거죠. 그걸 제 입장만 생각하며 돈으로만 접근했으니 저는 돈도 잃고 신뢰도 잃은 겁니다. 제가 현실에서 벌였던 협상과 똑같은 실수였죠. 1등을 했던 조는 저와는 많이 달랐습니다. 해줄 수 있는 건 많지 않으나, 당신을 위해 최고의 자리를 만들어주겠다, 그게 우리도 이익이다라는 메시지를 솔직하게 전달했죠.

하바드대 협상문제연구소에서 1981년에 출간한 '협상의 교과서' 격인 '예스를 이끌어내는 협상법'에는 협상의 몇 가지 원칙 가운데 하나로 "상대방의 처지(position)를 살피지 말고 상대방의 이해관계(interests)에 집중하라"고 말합니다. 저는 전형적으로 상대방이 처한 처지만 보고 협상하는 어리석은 사람이었습니다. 결국 상대를 배려해야만 협상을 통해 양쪽 모두 이익을 볼 수 있습니다. 그게 궁극적으로 나의 이익에 맞게 행동하는 길입니다.

사실 협상은 그리 단순하지 않습니다. 우리는 실제 협상장에서 온갖 교활한 권모술수를 사용하려 들고, 이런 속임수로 상대를 속여 넘겨 얻게 되는 달콤한 과실의 유혹에 쉽게 넘어가니까요. 하지만 수많은 책과 강연이 각종 트릭과 사람들이 쉽게 빠지는 심리적 결함에 대해 설명한다고 해도, 아무리 우리가 그런 트릭들에 익숙해진다고 해도, 막상 내가 그 트릭을 쓰는 순간 나와 상대방은 모두가 서로 잃기만 하는 게임에 빠져들게 마련입니다. 수업 마지막에 교수님은 딱 한 가지만 머리속에 명심하고 있으면 협상장에서 큰 실수는 하지 않을 거라 하시더군요. "나와 협상하기 위해 나오는 사람들 가운데 나보다 멍청한 사람은 없다"는 것이죠.

협상 수업이 너무 좋았다는 얘기를 하자 한 분이 협상 과목을 의무교육 과정에 집어넣어야 한다고 말씀하셨습니다. 저도 100% 동의합니다. 이기기 위한 기술을 모두에게 가르쳐서 결국 모두가 지게 되는 사회는 지금까지 봐 온 것만으로도 충분하니까요.

제발 우리 집 좀 털어 주세요

coolpint — 2010-02-25 11:04:38.0

가끔 두렵습니다. 모든 것이 검색되고, 모든 것이 공개된 세상이란 생각 때문이죠. 저는 얼굴이나 이름, 이메일 주소 등이 어차피 신문에 공개돼 있으니 괜찮지만, 구글 검색을 몇 단계 거치면 제 가족과 제 친구들까지 줄줄이 따라나온다는 사실은 정말 끔찍합니다. 이런 걸 요즘 인터넷 커뮤니티 속어로는 '신상털기'라고 한다죠? 이런 용어까지 만들어내며 타인의 사생활을 파내는 데 희열을 느끼는 사람들이 있다는 것 자체가 공포스러운 일입니다.

Robert Scoble

위 사진은 로버트 스코블이란 사람의 플리커에서 가져온 사진입니다. 로버트 스코블은 IT 벤처에서 일하면서 업계에 관련된 블로그 활동을 열심히 하던 중 마이크로소프트의 빅 군도트라(현재 구글의 부사장)에게 블로그 내용으로 눈에 띄어 스카웃된 사람입니다. 저 사진을 보니 제 아들이 생각났습니다. 제 아들도 딱 저만한 나이인데, 저도 우리 아기의 사진과 성장 과정을 열심히 아내와 함께 블로그에 올리고 있습니다. 물론 세상에 널리 공개하겠다는 의도는 전혀 없었고 그저 멀리 떨어진 할머니가 쉽게 손자의 사진을 보게 하고, 가족들과 아이에 대한 얘기를 나누기 위한 의도였는데, 저 사진을 보니 뒷통수가 딩 하고 울리는 경험을 하게 됐습니다. 갑자기 제가 지금껏 아이에게 무슨 짓을 한 건가 싶어지네요. 저는 아직 말도 못 하는 제 아들의 인생을 제 마음대로 세상에 폭로하고 있는 게 아닌가 싶은거죠. 하지만 그럼에도 불구하고 아마 저와 제 아내는 계속 블로깅을 할 것 같습니다. 그리고 세상의 수많은 젊은 부모가 아이들의 사진을 인터넷에 공개할 겁니다. 그게 이 시대의 문화니까요. 하지만 아마도 블로그를 비공개로 돌리고 친지 어르신들께 아이디와 비밀번호를 요구하게 될지는 모르겠습니다.

무시무시한 사례는 우리 아이들만의 경우가 아닙니다. 우리 자신이 얼마나 부주의한지 알려주는 사이트도 생겼습니다. 이른바 '제발 우리 집 좀 털어 줘 닷컴'(http://pleaserobme.com)입니다.

트위터와 페이스북이 보편화되면서 우리는 지금 우리가 어디서 뭘 하고 있는지를 우리의 집이 어디인지 알고 있는 수많은 사람들에게 너무 쉽게 공개합니다. "오늘 아침 비행기로 가족과 함께 하와이에 놀러왔어요. 우와! 정말 신나요!"라는 얘기를 멋진 야자수 사진과 함께 트위터에 올려놓는다고 가정해보죠. 누군가는 "와우! 저도 신나요. 그 집 비었군요!"라고 생각할 수 있는 겁니다. 우리가 트위터와 페이스북에서 맺는 관계란 것이 오프라인에서 맺는 관계처럼 서로의 실명과 직업, 살아온 과정을 아는 관계보다는 훨씬 더 느슨하기 때문에 더욱 위험합니다.

이 사이트는 실제로 집을 훔치라고 알려준다기보다는 오늘날의 SNS가 얼마나 위험한지 경각심을 불러 일으키기 위해 만들어진 사이트입니다. 보고 있으면 끔찍합니다. 일본의 오카다 칸토쿠 씨는 2분 전 집을 나와 전철역에 도착했군요. '포스퀘어'라는 서비스를 이용하면 우리는 우리가 어디에 있는지를 만천하에 공개하게 됩니다. 물론 설정을 통해 공개를 최소화할 수는 있지만, 이 서비스는 많이 공개하는 옵션이 디폴트입니다. 조금 생소하실지는 몰라도 이미 한국에서도 포스퀘어를 사용하는 분들이 상당수 계십니다.(물론 저도 그 가운데 하나입니다. 그래서 더 섬찟합니다.)

누구도 우리에게 우리의 사생활을 세상에 공개하라고 강요하지 않았습니다. 그저 우리가 자발적으로 그러고 있을 뿐입니다. 그래서 더 걱정입니다. '디지털 네이티브'의 저자 돈 탭스콧은 이 책에서 디지털 네이티브 세대의 가능성을 칭찬하면서도 사생활 공개에 어떠한 두려움도, 거부감도 느끼지 않는 특성 한 가지에 대해서는 엄청나게 우려했습니다. 저는 그 때 그저 나이든 사람의 기우라고 생각하며 그 책을 읽었습니다. 하지만 아버지의 입장에서 다시 생각해보니 그게 아닙니다. 이거 정말 위험해 보이네요. 우리 스스로도 이렇게 부주의하고 무지한데, 훨씬 더 변화된 환경에서 자라날 우리의 아이들은 도대체 어떻게 가르쳐야 할까요?

애플의 2인자가 바라본 애플

coolpint — 2010-02-24 17:54:34.0

스티브 잡스가 놀랍도록 수척해진 모습으로 공식석상에 등장했을 때에도, 간이식 수술을 받던 동안에도 애플은 잘 굴러갔습니다. 애플이 스티브 잡스의 1인회사인 것처럼 보이지만 사실 이 회사에는 정말 인재들이 많습니다. 일개 회사의 디자이너로 일했을 뿐인데도 여왕으로부터 기사 작위를 받은 영국인 디자이너 조너던 아이브는 물론 쟁쟁한 인사들이 즐비하죠. 그 가운데에서도 존재감이 두드러지는 사람이 있습니다. 최고운영책임자(COO) 팀 쿡입니다. 오늘 아침에 일어나니 컬트오브맥에 팀 쿡의 얘기가 실려 있더군요. 투자자 미팅에서 한 얘기들이라는데, 한 마디 한 마디의 '포스'가 범상치 않습니다. 이 정도라면 '애플의 2인자'라고 불리는 것도 당연해 보입니다.

"우리는 TV에 투자한다. 우리의 본능이 그곳에 뭔가 있다고 알려주기 때문이다." 애플이 TV 산업에 대해 보고 있는 얘기입니다. 전 꽤 흥미로운 생각이 들었습니다. 이어서 쿡이 덧붙인 얘기 때문이죠. 그는 "애플은 진짜 TV는 만들지 않을 생각이다. 우린 TV 시장엔 관심이 없다. 애플TV(셋톱박스)를 TV에 붙이는 것에는 관심이 있다"고 말했습니다. 제가 삼성전자에서 책임있는 위치에 있다면 이 말은 좋은 시그널일 것 같습니다. 'Apple ready TV'를 만드는 거죠. 삼성전자는 삼성앱스를 만들어 TV와 휴대전화, PC를 한 데 묶으려 합니다. 나쁜 시도는 아닙니다. 포기할 필요도 없고요. 하지만 기본적으로 삼성전자는 하드웨어 제조업체입니다. 소프트웨어와 콘텐츠에는 경험이 없어 계속 고전하고 있습니다. 이럴 때 Apple TV의 기능이 들어간 삼성TV를 만들어 팔면 어떨까요? 게다가 삼성전자는 이미 아이폰, 아이팟 등에 핵심부품을 계속 공급해 온 주요 업체입니다. 대화의 채널이 있으면 대화를 하면 되는 거죠. 경쟁자라고 생각할 수도 있겠지만, 어차피 삼성전자는 안드로이드폰도 만들고 윈도폰도 만듭니다. 한편으로는 자체OS도 개발하면서. 그러니 그것과 별다를 바 없지 않을까요? 애플도 셋톱박스 한두개씩 팔면서 TV 사업을 벌일 생각은 없을 겁니다. 의미있는 시장점유율을 빠른 시간 내에 이루려면 좋은 파트너가 필수죠. 아이폰을 만들면서 AT&T를 붙잡았던 것처럼.

하지만 PC 시장에 대한 생각은 좀 동의하기 힘듭니다. 최고경영진이 자신들의 미래를 비관적으로 볼 수는 없다는 입장은 이해하지만 많이 낙관적이란 생각이에요. 팀 쿡은 PC 시장이 30억 대 규모인데, 매킨토시는 겨우 1000만 대 팔고 있을 뿐이라면서 “천정은 아직 많이 높다"고 말했습니다. 하지만 시장은 점점 애플과는 반대로 움직입니다. 애플은 1000달러 이상의 고급 PC 시장에서 점유율 90% 이상을 차지하는 회사입니다. 그런데 문제는 시장조사회사들이 고급 PC 시장의 범위를 슬슬 바꾸려한다는 겁니다. 4, 5년 전을 생각하면 1000달러 이상이란 가격도 그리 비싸진 않은 것 같은데 이들은 앞으로 고급 PC란 500달러 이상을 뜻할 거라고 예상하고 있습니다. 넷북, 넷탑 등 용어를 따라가기도 힘든 값싼 컴퓨터들이 범람했기 때문이죠. 클라우드컴퓨팅 같은 환경의 변화도 이런 전망을 뒷받침합니다. 그러면 애플의 적은 시장점유율은 더더욱 빛을 잃을 겁니다. PC 시장처럼 피튀기는 경쟁이 일상화된 시장에선 결국 시장점유율이 곧 힘입니다. 애플이 이 한계를 극복할 수 있을지 궁금합니다.

"애플의 사전엔 '완성했다'는 말이 없다. 애플은 끊임없이 혁신을 위해 노력한다. 다른 사람들이 새로운 제품을 만들어 우리의 제품을 진부해 보이도록 하기 전에 우리가 스스로 우리 제품을 구식처럼 보이게 하는 새 제품을 내놓는다." 이 말은 대단한 자신감이었습니다. 그리고 쉽지 않은 일이기도 하죠. 도대체 이런 게 어떻게 가능할까요? 이런 건 자만심(hubris)이 아닐까요? 쿡은 이렇게 말합니다. "애플의 경영진은 애플이 애플이 아닌 모습이 되도록 내버려두지 않는다. 크게 성장하는 것보다는 더 혁신을 하는 게 우리가 집중하는 일이기 때문이다. 우리는 많은 것들에 대해 '노(No)'라고 말한다. 내가 지금까지 알고 있는, 책에서 읽은, 어떻게든 주워듣게 된 그 어떤 회사보다도 단 한가지에 집중하는 회사다. 그건 바로 우리가 매일 좋은 아이디어에 대해 '노'라고 말하고, 사소하게 보이는 몇 가지에 집착하며, 그 일에 엄청난 에너지를 쏟는 회사라는 것이다." 애플이 그런 결과를 통해 어떤 제품을 만들어내는지 우리가 모른다면 '이런 곧 망할 회사 같으니'라고 생각할지도 모릅니다. 하지만 한 번 손에 잡으면 도저히 다른 제품을 쓰기 싫도록 만들어내는 그 능력은 저렇게 디테일에 엄격한 문화 덕분이라고 생각됩니다.

통신사 문제도 얘기가 나왔습니다. 한 통신사에 독점으로 아이폰을 공급하는 데 대한 생각이었죠. 저는 애플이 '단순함'에 대한 집착이 있다고 생각합니다. 팀 쿡의 얘기도 마찬가지더군요. "특정 통신사와 독점 계약을 하면 사업모델이 단순해진다는 게 가장 큰 장점이다." 제품을 '현지화'해서 팔면 잘 팔린다고 합니다. 매출은 늘어날지도 모르죠. 다양한 소비자를 만족시키니까요. 하지만 이익에는 별 도움이 안 됩니다. 현지화를 통해 제품을 이것저것 바꾸면 라인도 이것저것 설치해야 하고, 대량생산에도 어울리지 않게 됩니다. 쓸데없는 비용이 들고, 생각지 못한 문제가 생기게 마련이죠. 하지만 보편적 제품 하나의 매력을 극대화해 이걸 잘 팔면 이익도 극대화됩니다. 애플 제품이 생전 처음보는 신기한 특징을 갖고 세상에 나오는데도 가격이 대충 합리적인 이유가 여기 있다는 게 제 생각입니다. 여기에 대해 팀 쿡은 이렇게 말합니다. "애플은 400억 달러짜리 회사다. 그런 회사가 만드는 제품들을 종류별로 모으면 회의실 탁자 위에 전부 다 올라간다. 이렇게 적은 제품을 만들면서 이렇게 큰 실적을 올리는 회사는 내가 알기론 세상에 애플을 제외하곤 하나밖에 없다. 그건 석유회사다."

CEO의 거짓말

coolpint — 2010-02-19 19:21:08.0

스티브 잡스의 거짓말이 화제가 됐습니다. 와이어드닷컴에 등장한 6가지 교활한 거짓말을 조선일보가 기사화했죠. 내용은 간단합니다. 스티브 잡스는 500달러짜리 컴퓨터를 만들지 않겠다고 해놓고 499달러 아이패드를 내놨고, 태블릿PC를 안 만드다, 휴대전화 사업은 하지 않는다, 키보드가 없는 컴퓨터는 성공할 수 없다, 사람들은 책을 읽지 않기 때문에 아마존의 킨들은 오래 못 갈 것이다, 작은 화면으로 영화를 보려는 사람은 없다... 등등의 말을 해놓고는 결국 다 그 반대로 했습니다.

명시적으로 거짓말이란 표현을 쓰는 대신 와이어드는 '교활한 이야기'(sneakiest statements)라는 표현을 썼습니다. 거짓말은 뭔가 도덕적으로 잘못된 듯한 인상을 주지만 교활한 이야기라고 표현하면 이런 식의 거짓말이 마치 경영 기술처럼 들리기 때문이겠죠. 저도 이런 CEO의 거짓말이 경영 기술이라고 생각합니다.

제가 아는 모 벤처기업의 CEO는 정말 열심히 블로그를 합니다. 그것도 업계의 이야기를 씁니다. 자신이 취득한 최신 정보, 산업계 동향, 경쟁사의 움직임에 대한 고민 등등 전문가의 식견과 진지한 고민을 듣고 있으면 읽는 재미가 쏠쏠했습니다. 그런데 어느날 이분 얘기를 듣고 깜짝 놀랐습니다. "80% 정도는 진실되게 씁니다. 그런데 20% 정도 중요한 건 고의로 틀리게 써요. 경쟁사가 잘못 판단하게 하는 것도 목적이거든요." 스티브 잡스라고 달랐을까요.

몇 년 전 인터뷰에선 이런 일도 있었습니다. 만나기 힘든 CEO를 만났는데, 이것저것 재미있는 얘기를 한참 나눴죠. 정말 그럴듯하게 자신의 포부, 현재 업계에 대한 자신의 해석, 경쟁사 제품에 대한 생각을 들려주더군요. 그리고 커다란 전략 방향까지 알려줬습니다. 저는 대문짝만하게 인터뷰를 신문에 실었죠. 그리고나서 그 회사는 인터뷰 이후 1년 내내 제게 들려줬던 인터뷰와 정반대로 움직이더군요. 배신당한 느낌이 강하게 들었습니다. 그 뒤로 전 CEO들의 얘기는 절대 곧이곧대로 듣지 않습니다. 눈물을 흘리며 감동적인 스토리를 들려준다고 해도, 설사 제가 그 자리에서 같이 눈물을 흘린다고 해도 돌아서자마자 의심할 게 뻔합니다.

문제는 '티 나는' 거짓말입니다. 잘 된 거짓말에 속으면 속고나서도 그 사람 대단하다 싶어지는데, 대화를 나누면서부터 이건 거짓말이 뻔하다 싶은 경우가 종종 있습니다. 이런 얕은 거짓말을 하는 분들의 특징이 있죠. 일단 만나면 (잘 모르는 사이인데도) 그렇게 친한 척을 합니다. 형, 동생 말 트고 시작하자는 식으로 얘기를 시작하는 경우가 상당수죠. 또 "아무 것도 원하지 않는다, 그냥 날 이해만 해달라"는 게 거짓말의 시작인 경우가 많습니다. 사실은 이해는 안 해줘도 좋으니 이것만 해달라, 인 경우가 대부분이죠. 자신의 근면성실도 강조합니다. 새벽 5시에 회사에 나와서 자정에 별보고 들어가는 얘기를 자주 하면 할수록 골프장으로 출근해 술집에서 퇴근하는 사람일 가능성이 높습니다. 열심히 일하는 사람치고 그런 얘기 하는 사람 없습니다. 또 업계 사람들을 다 절친하고 막역하게 잘 안다고 말합니다. 세상에 그렇게 적이 없고 두루 친하며 발까지 넓다면, 그건 사업을 하는 사람이 아니라 선교를 하는 사람이겠죠.

전 CEO들이 소비자나 투자자를 고의로 속이는 게 아니라면, 자신들의 전략이나 산업에 대한 해석 등은 좀 과장되게 얘기해도 좋다고 생각합니다. 그건 능력이니까요. 오죽하면 스티브 잡스에 대해 "주위에 현실왜곡장(reality distortion field)을 펼치고 다니는 사람"이라고까지 부르겠습니까. 말도 안 되는 얘기도 믿게 만드는 그의 능력 덕분이죠. 결국 그런 능력이 물건도 더 잘 팔리게 하고, 투자도 이끌어낼 수 있는 겁니다. 한국에도 예술적으로 교활하게 거짓말을 하는 CEO 분들이 (지금도 꽤 많지만) 더 늘어나 경제를 살찌우셨으면 하는 바램입니다.

바다 이야기

coolpint — 2010-02-16 10:56:51.0

불법사행성 게임 얘기가 아니고, 삼성전자의 새 휴대전화 운영체제(OS) 얘기입니다. 제 무지였기도 했지만, 초기에 워낙 공개된 정보가 없기도 해서 '바다'가 어떤 형태인지 정말 궁금했습니다. 물어봐도 별 대답이 없고, 어떻게 개발되는지도 잘 모르겠었는데, MWC에서 공개한 내용을 보니 이제 좀 이해가 갑니다. 전 처음에는 삼성전자가 일종의 가상머신(VM)과 비슷한 개념으로 안드로이드용 바다, 윈도 모바일용 바다, 리눅스모바일용 바다 등을 따로 만드는 것으로 이해했습니다. 한 때 아이폰 도입을 앞두고 애플리케이션 형태로 위피(WIPI) 플랫폼을 아이폰에서 쓰도록 하겠다는 말이 나왔던 것처럼, 삼성전자가 그런 식으로 바다 플랫폼을 각 OS에 제공한다 생각했던 거죠. 그런데 구체적인 사실이 공개되고 나니 제 생각과는 전혀 다른 모습이더군요. 바다는 안드로이드나 윈도모바일 같은 별도의 OS였던 겁니다. '바다폰'을 사야만 바다폰용 앱을 실행할 수 있게 된 거죠.

이렇게 된 이상, 삼성의 바다는 품질 면에서 안드로이드나 아이폰OS, 윈도폰 7과 새 심비안 OS보다 더 뛰어나야만 합니다. 바다폰이 아이폰이나 구글폰이나 새로 공개된 윈도폰7보다 더 좋은 스마트폰이어야 소비자들이 삼성제품을 선택할 테니까요. 문제는 안드로이드를 만드는 구글은 워낙 소프트웨어 개발자들의 지지가 전통적으로 강한 회사이고, 아이폰OS는 소비자를 대상으로 한 UI의 편리함에서 세계 최고 수준이란 거죠. 안드로이드조차 아이폰OS의 사용자친화적인 모습을 따라가지 못합니다. 새로 공개된 윈도폰 7은은 수십년 세계 소프트웨어 시장을 지배했던 마이크로소프트의 '비장의 무기'입니다. 반응도 열광적이죠. 화려한 인터페이스나 소셜네트워크서비스에 대한 고려는 확실히 MS가 달라졌다는 생각이 들게 합니다. 심비안은 편리함이나 개발편의성은 둘째치고 일단 세계에서 가장 많이 사용되는 스마트폰 OS라는 기본적인 프리미엄이 있죠. 이런 쟁쟁한 경쟁자들이 존재하는 상황에서 삼성전자의 바다는 아직 아무 것도 아닙니다. 넘어야 할 경쟁자들의 벽이 지나치게 높다고 해야 할까요.

그럼에도 불구하고 삼성은 어려운 길을 걷기 시작했습니다. 성공할지 실패할지는 누구도 모릅니다. 삼성전자의 휴대전화 매출은 전체 매출의 40%에 가깝습니다. 그런 회사가 이 분야에서 이런 어려운 길을 걷는다는 건 일단 제 생각엔 굉장히 의미있는 일입니다. 어디까지 밀어붙여 보느냐가 중요하겠지만, 제대로 한 번 해본다면 이건 성공하든 실패하든 한국 업체들에게 좋은 교과서가 될 겁니다. 선두업체의 역할이란 게 사실 이런 도전을 해주는 건데, 기존에는 국내 업체들에게서 쉽게 찾아보기 힘든 일이었죠. 아시겠지만 모토로라는 일찌감치 정면승부를 포기하고 안드로이드폰만 만들기로 맘을 먹은 상태입니다. LG전자도 같은 전략입니다. 이런 상태라 삼성전자의 도전이 더 가치있어 보입니다.

제 생각에는 바다가 성공하기 위해서 가장 중요한 건 아마도 삼성전자가 세계의 애플리케이션 개발자들에게 자신들의 고객이 의미있는 시장임을 잘 설명하는 것이라 생각됩니다. 삼성은 그동안 시장점유율 2위까지 올라서기 위해 '프리미엄 마케팅'을 진행했습니다. 어차피 노키아와 모토로라가 꽉 잡고 있는 휴대전화 시장, 그냥 들어가봐야 질 게 뻔하고 가격 경쟁해봐야 노키아를 이기기 힘드니 아예 차별화해서 '삼성=고급'이라는 이미지를 만들어낸 것이죠. 그래서 삼성 휴대전화는 단가를 경쟁사 제품보다 20% 가량 높게 정합니다. 그래도 잘 팔립니다. 모든 공항에 광고판을 세우고 광고 영상을 틀어대면서도 기차역이나 버스터미널에는 광고를 자제합니다. 공항을 이용하는 사람들이 버스를 타는 사람들보다 '돈이 되는' 프리미엄 고객들이니까요. 그룹 차원에서 올림픽을 스폰서하고, 첼시를 후원했던 것도 브랜드를 고급스럽게 만드는 데 도움을 줬습니다. 그러자 돈 많은 사람들이 과시용으로 삼성 휴대전화를 사기 시작했습니다. 비싼 이미지 때문에 삼성전자의 시장점유율은 노키아보다 낮지만 이익률은 두자리수를 달성하는 회사가 될 수 있었습니다. 바꿔 말하면 바다용 앱이란 이런 돈 많은 프리미엄 고객들을 대상으로 판매하는 앱이라는 의미입니다. 돈 많고, 과시욕 있고, '삼성'이란 브랜드를 기꺼이 뒤집어쓰고 싶은 사람들이 소구 대상이죠. 문제는 처음 들어간 소프트웨어 시장에서 삼성전자가 기존 휴대전화만큼의 품질을 지켜낼 수 있느냐는 겁니다. 그게 가능한가가 성공이냐 실패냐를 가르는 첫 단추가 되지 않을까요? 넘을 산은 그 뒤에도 많지만.

애플의 한계, 다른 곳에 있습니다.

coolpint — 2010-02-12 22:41:38.0

트위터 여기저기에서 '애플의 한계'라는 글을 추천하는 분들이 계셔서 읽어 봤습니다. 글 쓴 분 말씀이 어떤 의도이신지는 이해가 가는데 과연 맞는 말이고, 동의할 수 있는 말인지에 대해서는 갸우뚱합니다. 몇 가지 덧붙이고 싶은 생각이 떠올라 적어봅니다.

1. '애플의 한계'에는 비즈니스위크에 실린 'The Book of Jobs'라는 기사가 '잡스의 성서'이며 이 기사가 스티브 잡스를 예수에 비견되는 혁신적 인물로 소개했다는 내용이 실려있습니다. 제 생각엔 해석이 조금 무리하지 않았나 싶습니다. 이 기사를 읽어보시면 아시겠지만, 이 기사는 말 그대로 '잡스의 책'으로 해석돼야 합니다. 잡스가 신문사와 잡지사 등을 구원할 예수와 같은 인물로 활자매체들의 기대를 모으고 있다는 내용이기 때문이죠. 스티브 잡스가 '아이패드'라는 전자책 기계를 들고 나타나 활자매체 업계를 예수와 같이 구원하리라는 기대가 넘쳐나고 있다는 내용입니다. 이 기사의 마지막 문장은 이렇게 끝납니다. Even the Jesus Tablet cannot perform miracles.(예수와 같은 타블렛조차 기적을 행할 수는 없다.) 예수와 잡스의 관계는 그저 알레고리일 뿐입니다.

2. 잡스가 내놓은 창의적이고 혁신적인 제품들이 시장을 완전히 장악하지 못하는 건 애플의 '폐쇄성' 때문이라는 것도 사실 1980년대의 얘기입니다. 지금은 온당치 않죠. 특히나 구글 안드로이드와 아이폰 사이를 비교하는 얘기라면 모르겠지만(이는 현재진행형이니 좀 더 지켜봐야 하는 것이라 생각합니다), 마이크로소프트의 사례와 비교하는 건 완전히 불공정합니다. 시대가 그때와 다르거든요. 많은 분들이 1984년 발표된 매킨토시 컴퓨터와 그 이후 진행된 애플과 IBM의 폐쇄적/개방적인 하드웨어 정책의 시기 얘기를 알고 계십니다. 이 때 IBM은 마이크로소프트의 MS-DOS를 운영체제로 선택했고, 수많은 하드웨어 업체들에게 IBM과 똑같이 MS-DOS를 사용할 수 있는 이른바 'IBM 호환 컴퓨터'를 만들 수 있도록 허락했죠. 이건 많은 비즈니스 스쿨 마케팅과 전략 과목에서 '표준 확보'의 중요성을 얘기할 때 소니의 베타맥스 사례와 함께 예로 드는 얘기이기도 합니다. 하지만 지금 애플의 폐쇄성은 그때와는 완전히 다릅니다.

3. 애플의 폐쇄성을 제대로 설명하려면 1990년대에 이르러 애플이 파산 직전의 위기상황에 내몰리고, 스스로 쫓아냈던 창업자 스티브 잡스를 다시 회사로 불러들여야만 했던 이유를 살펴봐야 합니다. 당시 애플의 위기를 가져왔던 가장 큰 원인은 바로 '개방'이었습니다. 매킨토시 OS를 사용할 수 있는 이른바 '맥 호환 컴퓨터'를 다른 업체들에게 개발토록 했기 때문이죠. 마이크로소프트 '윈도'가 돌아가는 컴퓨터가 늘어나는 것처럼 맥도 '맥OS'를 돌리는 컴퓨터를 늘리려 했던 겁니다. 하지만 이는 결과적으로 미미한 시장점유율 확대와 매킨토시 하드웨어 매출 급감이라는 절망적인 결과를 낳습니다. 이미 마이크로소프트라는 독점적 사업자가 존재하는 시장에서 정면대결은 통하지 않게 된 것이죠. 돌아온 스티브 잡스는 모든 맥 호환 컴퓨터의 제조를 금지시키고 다시 옛 폐쇄 정책을 부활시킵니다. 결과적으로 애플의 부활은 이 덕분에 가능했습니다. 혁신적인 디자인의 '아이맥'이 대성공을 거뒀고, 아이팟과 아이폰 모두 폐쇄적인 방법으로 자기만의 시장을 만들어내죠. 이런 제품들이 나올 때마다 평론가들과 전문가들은 같은 얘길 했습니다. "저런 제품은 실패할 수밖에 없다." 결과는 우리 모두 알듯 정반대였습니다.

4. 또 이 글에선 애플이 몇년동안 판매한 아이폰은 3500만대이지만 삼성전자가 지난한해 판매한 휴대전화는 2억2000만 대가 넘는다고 지적합니다. 아마도 삼성전자의 훌륭함을 보여주려 하신 것 같습니다. 삼성전자는 물론 훌륭한 회사입니다. 하지만 통계는 단순한 숫자 비교 말고 다른 해석을 할 수 있는 의미도 여럿 포함돼 있습니다. 일단 숫자부터 얘기하고 넘어가자면, 아이폰 누적 판매량은 4000만 대가 넘었습니다. 좀 옛날 통계를 보셨던 것 같습니다. 뭐 그건 중요한 게 아니고, 관심있게 살펴봐야 할 건 아이폰의 분기당 판매대수가 계속해서 매 분기 늘어난다는 사실입니다. 무엇보다 아이폰은 단 하나의 모델이거든요. 물론 2G와 3G, 3GS라는 차이가 있긴 하지만, 기본 설계가 같고, 같은 앱이 돌아갑니다. 첫 아이폰 이후 나온 새 아이폰들은 '업그레이드' 모델이었던 거죠. 바꿔 말하면 애플은 '단일 모델'로 3500만 대를 팔았던 겁니다. 지난 분기 판매대수만 봐도 870만 대입니다. 삼성전자도 물론 1000만 대 이상 판매한 단일 모델을 다섯 종류나 갖고 있는 대단한 회사입니다. 제가 왜 '단일 모델' 이야기를 하느냐면 이게 수익성을 결정짓기 때문입니다. 많은 모델을 수없이 바꿔가며 만들면 다양한 소비자군을 공략해 시장점유율을 늘릴 수 있지만 개발비 및 생산원가가 높아져 이익을 내기는 어려우니까요.

5. '애플의 한계' 기사는 이렇게 끝납니다. "어쩌면 스티브 잡스는 지금 '아이패드'의 계보를 이어갈 또다른 혁신제품을 구상하는지도 모른다. '아이폰' 판매대수는 까맣게 잊은 채." 여기에 대한 답은 아니지만, 전 2004년 1월 맥월드 컨퍼런스에서 스티브 잡스가 했던 말이 생각납니다. "애플의 시장점유율은 자동차 시장에서 BMW, 벤츠, 포르쉐가 차지하는 비율보다 높다. 애플이 BMW나 벤츠가 되지 말란 법이 없다." 현대자동차와 포르쉐를 함께 비교할 수는 없는 겁니다. 판매대수가 모든 걸 말하는 건 아니죠. 몇 가지 간과되는 숫자들이 있는데, 애플은 현재 '고급PC'로 시장조사회사들이 분류하는 1000달러 이상 PC 시장에서 시장점유율이 91%에 이릅니다. 물론 이런 숫자들이 애플이 문제없고 튼튼하며 앞으로 계속 성공할 회사라는 증명은 되지 못합니다. 여러 한계가 있으니까요. 하지만 애플의 진짜 한계는 '애플의 한계'에서 얘기하는 한계와는 좀 다른 것 같습니다. 조만간 제가 생각하는 한계도 정리해봐야겠단 생각이 듭니다.